Le design de demain se prépare aujourd’hui dans la Silicon Valley : « Design thinking » « dschool » université de Stanford

Par Brigitte Borja de Mozota.

Les idées ne suffisent plus. Les entreprises doivent se donner de la flexibilité pour expérimenter de nouveaux modèles d’affaires. Ce qui implique de lutter contre la tendance à coller au business model existant.
La Silicon Valley nous montre l’exemple d’une innovation partagée entre de nombreux acteurs dans une logique de flux des idées au sein d’un cluster.
À travers deux entreprises qui réinventent leur business model grâce au « design thinking » (SAP et Procter & Gamble) observons le cercle vertueux des liens entre design, recherche design, et entreprise autour de l’université de Stanford.

Qui sont les acteurs du réseau de la nouvelle « dschool » ? Pourquoi Hasso Plattner, fondateur de SAP, géant allemand du progiciel de gestion en est-il le principal financeur ? Comment s’organise le lien entre SAP AG et le Hasso Plattner Institute of Design ou « dschool » dirigé par David Kelley, co-fondateur d’IDEO, sur le campus de Stanford ? Nous avons voulu comprendre.
Autour du schéma du cluster dessiné par Samuel Yen, responsable du Design Services Team chez SAP, analysons le système complexe des interactions entre les différents acteurs que nous avons rencontrés à Stanford entre le 15 et 27 avril 2007. Quelle est cette passion commune pour le pouvoir du « design thinking » ?

1. Hasso Plattner

Hasso Plattner, chef d’entreprise allemand, est l’un des fondateurs du géant du progiciel SAP AG.
Depuis longtemps il s’est engagé dans l’éducation, d’abord avec la création du Hasso Plattner Institute, spécialisé dans l’ingénierie des systèmes informatiques et localisé à Palo Alto et à Potsdam. Ensuite avec la fondation Hasso Plattner à but non lucratif dans laquelle il a engagé 50 millions d’euros à titre personnel.
Il est aussi très actif dans le soutien aux entrepreneurs dans le domaine informatique. En octobre 2005 pour 35 millions de dollars US, il crée le Hasso Plattner Institute of Design à l’université de Stanford où des étudiants de diverses disciplines vont pouvoir découvrir le « design thinking ».
Lui-même découvre IDEO et le design dans l’article publié par l’hebdomadaire Time en 2004 intitulé « The power of design ». Depuis il est devenu un fan inconditionnel de la méthodologie « user oriented design » et « dirty prototyping » de l’agence design IDEO.

Ainsi en 2006, devant l’ensemble des collaborateurs de SAP réunis en convention Sapphire à Altlanta, il défend une nouvelle philosophie de l’entreprise basée sur les différentes étapes du design process ; quelques verbatim de sa conférence :

Adopter une vue à 360° des problèmes.
« Il faut se baser sur des faits, adopter une vision « user oriented design » de l’organisation, chercher des utilisateurs clés, leur rendre visite sur place dans leur environnement, aller voir comment ils font. Les gens vous disent quelque chose et agissent différemment. Observez. Ressentez. »
Prototype.
« Pour trouver le bon équilibre entre la désirabilité et la faisabilité, la réponse est le prototypage de manière itérative. Entre chaque phase de l’innovation, revenez vers les utilisateurs. Cherchez à faire remonter leurs besoins émotionnels. Observez ce qui leur vient à l’esprit et ce qui change dans leur manière de penser. »
Implication des designers.
« L’implication des designers ne doit pas se terminer avec les spécifications design. Le « design thinking » doit être appliqué à toutes les étapes du processus de développement. Il est important que l’équipe soit multidisciplinaire avec des profils différents de personnes. Il faut sortir du cadre habituel pour innover. L’espace de travail doit être aménagé pour stimuler la collaboration. Si l’on adopte une mentalité tournée vers la prise de risque, on aura une culture créative. »

Ensuite, Hasso Plattner montre des applications du « design thinking » pour le business de SAP dans le futur.
« Dans ce monde totalement informatisé, l’enjeu sera le chevauchement entre les modèles de gestion des données et les modèles de gestion des processus. Il va falloir inventer une nouvelle synchronisation entre les données. Dans le passé, dans le software design, nous avons toujours réagi en construisant des systèmes de plus en plus gros, des briques au dessus les unes des autres . Nous devons maintenant comprendre qu’il n’y aura plus jamais un seul système ; nous devons passer plus de temps sur le design des systèmes.
Exemple : pour la gestion des données d’une ville : l’observation des utilisateurs des systèmes SAP sur le terrain a abouti à des nouveaux services qui visent à relier les données géographiques et les données intellectuelles. Plusieurs municipalités ont investi dans des plateformes interactives qui permettent aussi une réinvention de la citoyenneté, par exemple pour la gestion de l’eau. »

Et en conclusion, Hasso Plattner préconise une innovation « co-design ».
« Nous avons raisonné dans notre industrie du software avec la métaphore des briques « lego ». Ce n’est pas la bonne direction pour notre industrie. La technologie informatique a totalement changé. SAP a été inventée à un moment technologique qui fait désormais partie de l’histoire. Il faut revoir tout notre business model et inventer des collaborations avec d’autres entreprises. »

2. Dschool
Directeur fondateur : David Kelley

David Kelley crée l’agence design IDEO après ses études d’ingénieur à l’université de Stanford. Il continue d’enseigner à Stanford et est nommé professeur en 1991. Il y conçoit le projet de la « dschool » qu’il dirige maintenant et va chercher son financement auprès de Hasso Plattner.

La « dschool » a pour objectif d’adjoindre la compétence en « design thinking », ou pensée intégrative, à la compétence en pensée analytique déjà enseignée à Stanford. L’idée est de donner à des étudiants d’autres disciplines à Stanford la possibilité de créer et de vivre des expériences design et ainsi de promouvoir une culture de l’innovation.

« We believe true innovation happens when strong multidisciplinary groups come together, build a collaborative culture and explore the intersection of their different points of view.We believe having designers in the mix is key to success in multidisciplinary collaboration and critical to uncovering unexplored areas of innovation.
Designers provide a methodology that all parties can embrace. Design thinking is the glue that holds these kinds of communities together and makes them successful. »

Ainsi la conviction derrière la « dschool » est que les innovateurs et les leaders doivent être des « design thinkers ». Portée vers des problématiques générales et plutôt vers l’innovation radicale et la « big picture », la « dschool » adopte aussi une méthodologie design basée sur l’observation de l’humain.

Ce projet « dschool » a eu un retentissement mondial. Des business schools partout dans le monde commencent à intégrer des programmes de « design thinking » dans leur cursus de MBA à l’image de la Rotman school of Management dirigée par Roger Martin à Toronto.
Sur place à Stanford les locaux encore provisoires de la « dschool » ressemblent à n’importe quelle école de design avec ses espaces dédiés aux projets. Ce qui est nouveau, c’est la variété des disciplines représentées dans l’équipe pédagogique et l’ouverture de la « dschool » à des étudiants non designers.

3. SAP et la « dschool »
Le cours « Software design experiences »
« CS 447 » Spring 2007

Dans ce cours, SAP est représentée par Samuel Yen qui dirige le Design Services Team de SAP et co-anime le cours avec un enseignant de l’Institut du Design de Chicago.
Quand nous étions sur place, les étudiants avaient terminé la première phase du « design thinking » ou vue à 360° en adoptant différentes techniques de recherche de besoins (interviews, observation, enquête auprès d’experts). Ils débutaient la deuxième phase de recherche, à savoir la sélection de l’angle de vue ou focus.
Deux équipes de 12 étudiants travaillaient en parallèle pour deux municipalités de la Silicon Valley.
Finalement, les thématiques choisies pour ce cours furent : sauver la planète pour une équipe, réinventer le lien social et la citoyenneté pour l’autre équipe.

4. La Silicon Valley

La Silicon Valley remonte à la grande époque des pionniers de l’ouest américain. Des gens un peu fous. C’est l’endroit du monde qui a eu le plus tôt des relations avec l’Asie.
L’Est des USA est basé sur la hiérarchie. Dans la Silicon Valley, par contre, la hiérarchie est minimale. Aussi, on n’a pas peur de partager des idées. La protection de l’innovation n’est pas leur préoccupation parce que l’on sait que mettre en oeuvre une idée dans un autre contexte que celui de la Silicon Valley prendra 10 ans. Ils connaissent la force de leur cluster sur le plan de l’innovation mais aussi la force des liens de proximité avec les financeurs.
En Europe, l’innovation est un processus à gérer. Ici, dans la Silicon Valley, l’innovation est le résultat d’un flux continu d’idées dans un environnement favorable à cette atmosphère ludique autour des idées.

5. Samuel Yen, directeur
Design Services Team DST SAPLabs, Palo Alto

Voilà comment le département design intégré chez SAP se présente dans les écoles design :
Design is a) ? b) !
« Les questions et les réponses sont les fondamentaux de l’innovation. Le design est là pour articuler le problème ou la solution. L’objectif du Design Services Team (DST) de SAP est de répondre à cette question.
Le DST travaille pour toute l’entreprise SAP et se sert du design pour impacter la stratégie de SAP, ses produits mais plus important encore, les gens. Nous concevons et développons des solutions innovantes de processus et des outils qui sont techniquement faisables, économiquement viables et du point de vue de l’utilisateur très désirables. En travaillant avec les cadres de l’entreprise, les clients et le personnel, la mission du Design Services Team est simple : changer la manière dont SAP construit les softwares. Si vous pensez que le design mérite une place au comité de direction générale rejoignez la révolution design chez SAP. Intégrez le DST. »

L’équipe conduite par Samuel Yen est responsable de projets « Innovation Led Design ». Elle est installée dans un espace de travail très mobile et qui suscite la créativité ; ils conduisent aussi dans cet espace des recherches sur les utilisateurs. Le Design Services Team est rattaché directement à la direction générale.
Pour Sam, sa mission est éducative ; il s’agit de préconiser un nouveau management basé sur l’expérimentation et sur la pensée intégrative du designer appliquée à chaque étape du développement d’une innovation.
Pour lui, le « design thinking » est une pensée holistique, itérative, centrée sur l’humain,empathique, basée sur des prototypes et ambidextre (cerveau droit et cerveau gauche ensemble), « outside in »,multidisciplinaire. Toute étude commence par une vue à 360° du problème.

6. Stanford University
Truman Building Faculty of Engineering
ME 310 course
« Team based design with corporate partners »
Responsable du module : Larry Leifer

Chaque équipe d’étudiants est comme une « start up » qui ne sait pas où va se terminer le projet. Un état d’esprit entrepreneurial prédomine. Le cours se déroule sur toute une année avec une dizaine de partenaires industriels.
Entreprises 2006-2007 : Audi, CEE, Daimler Chrysler, Deutsche Bahn, GM, Panasonic, SAP, VW, Nokia, DCI.
Chaque projet apporté par une entreprise dispose de deux équipes de 4 étudiants : une équipe à Stanford et une équipe dans une autre école ou université partenaire répartie dans le monde entier.
Les étudiants disposent d’un cadre pédagogique très sophistiqué. Tout d’abord, les étudiants font un test de personnalité (test Myers Briggs) et disposent d’un temps de workshop en commun pour apprendre à se connaître. Les entreprises viennent ensuite présenter leur projet et les étudiants notent leurs préférences.
Les équipes finales sont constituées par l’équipe pédagogique à partir des résultats du test de personnalité et de la grille des choix. La juxtaposition de profils différents de personnalités est aussi importante que le CV ou l’expertise métier de chaque étudiant pour la qualité de la performance de l’équipe.

D’octobre à juin, les équipes vont travailler en parallèle pour un projet d’entreprise. Ils ont un coach dans l’entreprise et un coach au sein de l’équipe pédagogique.
L’important est de conserver la motivation et la fluidité de la création. En plus, un temps plus convivial d’échange collectif est prévu tous les jeudis soir avec l’équipe pédagogique. Des outils technologiques pointus de communication permettent la liaison entre les équipes situées à l’étranger et des visites sont organisées sur les campus respectifs pour que les équipes échangent.
Dans le cours ME 310, on crée des équipes multidisciplinaires qui simulent la situation des équipes d’innovation en entreprise. Il y a des ingénieurs électronique ou mécanique, ingénieurs informatique spécialistes de « human interface », des spécialistes en art ou en marketing, des spécialistes en ethnographie.
Les étudiants business ou MBA ne sont pris que s’ils acceptent la règle du jeu, coopèrent et ne tentent pas d’imposer une culture du business.
À la fin du module en juin, devant les entreprises partenaires, les équipes auront exploré le problème de plusieurs façons, enrichi les connaissances sur le sujet et réalisé un prototype fonctionnel du concept final qu’ils ont choisi.

7. Exemple de Projet d’entreprise pour le ME 310 course
Coach entreprise SAP : Samuel Yen (DST)
SAP « User interface for an executive decision context device » Think.

Le projet : la plupart des cadres n’utilisent pas leur ordinateur quand ils sont dans un contexte où ils doivent prendre des décisions. Considérons qu’ils ont de bonnes raisons pour agir ainsi et donnons leur un objet mobile qu’ils auront envie d’utiliser.
En analysant le problème de la prise de décision en entreprise, on constate que les cadres se basent sur des documents, des conversations téléphoniques et des réunions, ce qui introduit potentiellement un biais qui privilégie l’information verbale sur l’information visuelle.
Objectif de l’objet à concevoir : faire mieux que le papier, concevoir un objet qui inspire confiance et qui permet de visualiser l’effort collaboratif derrière toute décision.

8. Larry Leifer, directeur
Center for Design Research, CDR

Une communauté de chercheurs qui se concentrent sur la recherche en innovation, en engineering design et en éducation design. Ce centre de recherche abrite plusieurs laboratoires dont le Design Thinking Research Lab « Design theory and methodology. Engineering and design education ».

The Design Thinking Research Laboratory dirigé par Larry Leifer se consacre à la recherche sur le process design. Il permet l’investigation de ce process design par l’observation d’équipes de designers in situ. Ces études concernent la dynamique des équipes, le leadership, les espaces design, les technologies de collaboration pour le management des savoirs. Avec un focus sur des équipes de développement produit distribuées globalement sur la planète, le laboratoire cherche à développer des mesures objectives de la performance de l’équipe design selon différentes méthodologies et en utilisant divers outils informatiques.

Interview avec le professeur Larry Leifer, Verbatim
Quelle est votre définition du « Design Thinking » ?
« Not helpful to define design thinking, but most helpful to use the phrase in order to avoid the question of “What” ».
Utiliser la formulation « design thinking » ou pensée design vous permet d’éviter la sempiternelle question quand on parle de design à savoir la question du QUE ?
Parlez de design à quelqu’un et tout de suite il vous demandera QUE ? WHAT ? Quel design ? Quel objet ?…
« Parler de « design thinking » ou de pensée design vous permet de contourner le problème et aussi par cette formulation basée sur la réflexion, les frontières du champ d’application du design s’élargissent.
Pour expliquer la pensée design ou « design thinking », je prends souvent la métaphore du corps ou de la respiration et je dis qu’à chaque étape du processus design, on passe par trois états :
– inhaler : vous respirez le chaos,
– diverger : avec vos bras vous cherchez dans toutes les directions,
– convergez : vous expirez, vous trouvez une solution.
La pensée design est une dynamique, un flux, un peu comme dans l’industrie du film où il faut changer de plan toutes les 7 secondes.
Cela pose une question aux chercheurs qui font des modèles car il faudrait que ces modèles soient plus dynamiques pour les rendre plus humains ».

9. Procter & Gamble
Exemple d’entreprise entretenant des liens suivis avec le design à Stanford / Claudia Kotchka, Vice President Design Innovation and Strategy

Face à la mission de P&G , comment faire pour que le design qui avait un rôle limité dans l’entreprise entre dans les gènes de l’organisation ? Conférence campus de Stanford. Verbatim :
« Pour faire changer la culture design chez P&G j’ai adopté une politique en trois phase successives :

Phase 1. Expliquer ce qu’est le design (2000)
En faisant venir des conférenciers extérieurs, en montrant des exemples de la valeur ajoutée du design aux ingénieurs, en recrutant des designers expérimentés et en les plaçant dans les départements R&D pour qu’ils travaillent sur des projets.
« Companies almost always set out to create something that everyone will love, but end up with something that nobody will hate. »

Phase 2. Pratiquer le design
« Les designers sont différents quand ils (ou elles) regardent une personne, ils la voient ! »
Différentes actions furent menées en parallèle :
– Création de binômes designer/ manager ou designer/ marketer qui vont ensemble sur le terrain, dans les magasins etc. L’idée est pour le manager ou marketer d’« écouter ce que le designer voit ».
– Constitution d’un « External Design Board » : ce Design Board se réunit trois fois par an environ ; il est constitué de 6 personnes reconnues dans le monde du design. Les designers présentent leurs projets et peuvent compter sur le soutien de ce Design Board pour aller plus loin dans leur créativité (alors que l’équipe projet aurait tendance à stopper la créativité).
– Enseigner le business aux designers, pour qu’ils puissent comprendre les mots et le jargon du business et s’insérer dans les réunions.
– Susciter des Workshops créatifs : application de la méthodologie du « design thinking » transfert de IDEO et de la Stanford University.

Phase 3. Design comme stratégie
Dans cette étape qui a lieu actuellement, on a recours à d’autres outils pour toujours améliorer l’intégration du design dans l’ADN de l’organisation.

– Enseigner le design aux managers : les business leaders sont conviés à des séminaires design. Généralement, ils pensent qu’ils vont créer un packaging. Ils découvrent qu’ils vont « faire le design de leur stratégie » pendant un séminaire de 3 jours conçu par David Kelley, Dschool, Patrick Whitney, IIT school of design Chicago et Roger Martin, Rotman school of Management,Toronto.
« Ils n’avaient aucune idée de ce qu’était le design mais ils vont en faire l’expérience. »
Les designers avaient peur qu’enseigner le « design thinking » aux managers les conduisent à ne plus vouloir travailler avec des designers. Ce fut le contraire qui arriva.
En définitive ils veulent plus de design.

– Workshops, un espace dédié : puisque les équipes business et design ont encore tendance à tirer la corde chacun de leur côté, on invente un espace dédié aux Workshops. Un workshop se déroule sur 10 semaines pour une équipe constituée de représentants de toutes les fonctions de l’organisation qui travaillent sur un projet qui intéresse directement le PDG et dans ce workshop on adopte le « design thinking » comme méthodologie. Grand succès.

– Inclusion : il n’y a pas de département central design. Les designers sont insérés dans les business units. Alors pourquoi P&G, en conclusion, est-elle en train de gagner son défi de changer la culture de l’organisation face au design ? Les raisons de ce succès, très relayé dans la presse business aux USA, sont :
– le recrutement de designers expérimentés, ce qui était très différent de la culture P&G qui avait l’habitude de recruter des étudiants à la sortie de leurs études ; comme ils venaient d’autres entreprises, ils ont apporté d’autres méthodes,
– le soutien du CEO qui va systématiquement rendre visite aux designers lors de ses déplacements et qui participe au Design Board meeting,
– des avancées à petits pas, des succès sur lesquels on communique beaucoup.

10. Des doctorants fidélisés

Rattachés au Center for Design Research (CDR) ou aux Laboratoires de la Faculté d’engineering. Pendant leur thèse, ils sont souvent assistants de professeurs et restent attachés au campus de Stanford ; ils y reviennent souvent pour échanger des idées.

Quelques portraits :

Elisabeth Gerber, directeur de Thèse, le professeur Robert Sutton. Elle travaille sur le « service design » et sur son impact sur la gestion organisationnelle des personnes et de leurs comportements en entreprise Ses travaux sont publiés dans l’Academy of Management Journal.

Bill Cockayne crée sa start up dans la Silicon Valley après sa thèse et revient chaque semaine sur le campus de Stanford où il continue de donner des cours. Sa femme apprend le design avec lui et comme elle travaille chez Deloitte, elle y introduit la méthode des « personas » qu’elle a observé chez les designers.

John Feland, qui a fait une thèse démontrant la corrélation entre le degré de pénétration du design et la performance de l’entreprise, présentera ses travaux au nom du laboratoire CDR dans le réseau de recherche en engineering design ICED dont le congrès international se tiendra à Paris en août prochain à la Villette.

11. Bill Burnett
Directeur Division Product Design
School of Engineering, Stanford

Le design est enseigné à Stanford depuis 1959. L’éducation du designer produit a toujours été basée sur la recherche des besoins et l’ethnographie. Les fondateurs d’IDEO, étudiants à Stanford se sont inspirés de cette méthode pédagogique pour créer leur agence.
Pour ce département design de la School of engineering qui a son espace propre et dont la notoriété est internationale :
« La forme est le résultat de l’incarnation des informations recueillies par la démarche de prototype itérative et d’analyse critique et contextuelle des utilisateurs ».
Pas étonnant qu’alors que les théories du design se dirigent actuellement vers le « user oriented design » dans les modèles de gestion de l’innovation, Stanford soit le lieu qui cristallise cet avenir.
L’analyse de l’humain est dans le patrimoine de l’école design à Stanford.

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La Revue du Design remercie Brigitte Borja de Mozota, qui lui a proposé cet article, ainsi que le Centre de Design Rhône-Alpe, qui l’a publié une première fois dans sa revue Design Plus Magazine n°29.

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